REBI. Revista Boliviana de Ingeniería
Volumen 4 | No. 1 | Enero - junio 2022
http://doi.org/10.62319/rebi.v.4i1.4
Páginas 10 – 26
ISSN: 2710 - 0901 | ISSN-L: 2710 –
0901
Diseño
e implementación del cuadro de mando integral para la Universidad Pública de El
Alto
Design and Implementation of the Balanced Scorecard for the Public
University of El Alto.
Silvia Orieta Aquino Tarqui
silviaoat@gmail.com
https://orcid.org/0009-0004-9665-1576
Universidad Pública de El Alto. El Alto, Bolivia.
Recibido el 08 de julio de 2021
Arbitrado el 25 de julio de 2021
Aceptado el 29 de septiembre de 2021
Publicado el 01 de enero de 2022
http://doi.org/10.62319/rebi.v.4i1.4
RESUMEN
En un mundo competitivo cada vez recobra más sentido
plantearse estrategias empresariales que garanticen su éxito, es por ello que
surge el modelo de gestión CMI, cuyo propósito es “convertir la estrategia de
una empresa en acción y resultados”, a partir de allí se plantea diseñar e
implementar un Cuadro de Mando Integral que mejore el desempeño de la gestión
administrativa de la Dirección de Posgrado de la Universidad Pública de El
Alto; bajo un nivel de investigación descriptivo, contando con la participación
de 6 actores clave y 328 posgraduantes seleccionados por un muestreo aleatorio
simple, cuyas opiniones se analizaron por encuestas, develando significativas debilidades
de gestión en la citada institución. Dicho estudio es relevante porque responde
a las exigencias de una sociedad que se preocupa por los resultados de la
educación posgradual y además exhorta a crear estrategias direccionadas al logro
de la efectividad y asertividad requerida.
Palabras
claves: Cuadro
de Mando Integral, Educación Posgradual, Desempeño de Gestión Administrativa,
Estrategia Empresarial, Efectividad.
ABSTRACT
In a competitive
world, it makes more and more sense to consider business strategies that
guarantee its success, that is why the CMI management model arises, whose
purpose is "to convert the strategy of a company into action and
results", that is why the research purpose was to design and implement a
Balanced Scorecard to improve the performance of the administrative management
of the Postgraduate Department of the Public University of El Alto; This was a
descriptive research, with the participation of 6 key actors and 328
postgraduates selected by a simple random sampling, whose opinions were
analyzed by surveys, revealing significant management weaknesses in that
institution. This study is relevant because it responds to the demands of a
society that is concerned about the results of postgraduate education and also
urges to create strategies aimed at achieving the required effectiveness and
assertiveness.
Keywords: Balanced Scorecard, Postgraduate
Education, Administrative Management Performance, Business Strategy,
Effectiveness.
INTRODUCCIÓN
Prolongar
la formación más allá del grado universitario es cada vez más determinante para
posicionarse en el mercado laboral, debido a que los posgrados aportan
conocimientos y competencias más especializadas y avanzadas en el área de
interés. Asimismo, esa formación adicional es bien valorada por los
empleadores, quienes pueden inclinar la decisión hacia un candidato con
estudios de cuarto nivel frente al que solo tiene una licenciatura.
Por
otra parte, en la actualidad los posgraduantes regulares no solamente están
interesados en la especialidad en la que se están formando, sino también en la
calidad que posee el curso que ofrece la institución educativa que sea garante
que los conocimientos impartidos estén alineados a la realidad en la que se
enfrentarán en un mañana, contando con el conocimiento y las habilidades
necesarias para afrontarla.
En un estudio realizado por Peralta M, Torres
E. Torres E. & Llatas F.,(2023),se
menciona que la gestión administrativa
en unidades de gestión educativa es importante para el desarrollo de las
instituciones educativas basadas en una buena planificación, organización,
dirección y control. Además, tener la capacidad de poder identificar
necesidades y requerimientos, así como delinear la jerarquía y funciones de las
personas subordinadas, respetando las metas y objetivos planteados de acuerdo
con los propios recursos, teniendo esta competencia de liderazgo, empatía,
comunicación, asertividad y sobre todo la motivación del personal. Esto
beneficia la enseñanza y el aprendizaje del estudiantado, así como el
desarrollo profesional de las personas integrantes de la institución, de modo
que se puedan cumplir los estándares de calidad.
La Dirección de Posgrado
de la Universidad Pública de El Alto, es una institución pública
constituyéndose en un ente sin fines de lucro, cuyas operaciones se rigen bajo
el sistema público. Asimismo la Dirección genera sus propios recursos que
obtiene de los diferentes cursos de posgrado que ofrece al mercado.
En la gestión académica I/2017 se registró el
desarrollo de doce programas de modalidad
semipresencial, cinco programas de modalidad virtual y un programa de
modalidad presencial haciendo un total
de 18 programas ejecutados en el primer semestre de la gestión 2017.
No obstante, aunque esta
casa de estudio pueda parecer que tenga un futuro promisorio, se determinaron
en ella debilidades en su gestión administrativa, destacándose, que no se
realiza la evaluación del desempeño de la gestión administrativa para una
mejora continua, inexistencia de reglamentos específicos para estudios de
posgrado de acuerdo al XII Congreso de Universidades, la Dirección no cuenta con una misión y visión
que guíen su desarrollo, no existe infraestructura propia para el desarrollo
académico, equipamiento insuficiente para el desarrollo administrativo y
académico de los programas, escasa oferta de programas posgraduales
en diferentes áreas del conocimiento.
Asimismo, no se cuenta
con una gestión financiera para la administración económica de la Dirección,
ningún programa posgradual se ha sometido a evaluación interna, y menos a una
acreditación. Además, no se cuenta con procedimientos para la evaluación
interna de programas, se invierte poco en publicidad de los programas posgraduales, no existen manual de procedimientos para la
ejecución de las distintas operaciones, no se cuenta con el apoyo de tecnologías
de información que permitan el mejoramiento de la ejecución de las actividades
operativas, falta de coherencia entre las funciones asignadas en el Manual de
Organización y Funciones, y la designación de las mismas por la Dirección,
escasa capacitación y actualización al personal administrativo y poca
motivación del personal.
Con base a la información antes descrita, se consideró que una de las
estrategias que se pudiesen implementar en dicha organización educativa para la
solución de sus problemas, es el Cuadro de Mando Integral de Roberto Kaplan y
David Norton, el cual lo definen como un sistema de gestión y planificación
capaz de monitorear las evaluaciones en base a objetivos previamente
establecidos.
En efecto, esta herramienta proporciona a los directivos el conjunto de
instrumentos que se necesita para navegar hacia un éxito competitivo futuro
porque tiene la ventaja de traducir la
estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de
actuación, que proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición estratégica.
Además permite tanto guiar el desempeño
actual como apuntar al desempeño futuro. Es por ello que se considera un
robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar
la estrategia de la organización. (Kaplan y Norton, 1996, p.76).
Aunque el Cuadro de Mando Integral presentaba
características que estaban orientadas al mundo empresarial y de negocios, se consideró que era completamente factible
realizar las adaptaciones pertinentes a una institución educativa, y sobre todo
en la Universidad Pública de los Altos que posee características tan
particulares para trabajarlas en la Dirección de Posgrado.
Es por ello que se planteó en la presente investigación
diseñar e implementar un Cuadro de Mando Integral que mejore el desempeño de la
gestión administrativa de la Dirección de Posgrado de la Universidad Pública de
El Alto, y para poderlo llevar a cabo, primeramente se identificó de manera
detallada el desempeño de la gestión administrativa de la Dirección de
Posgrado; posteriormente se determinó cuáles son los mecanismos que utiliza la
Dirección de Posgrado en la evaluación de la gestión administrativa, las cuales
ambas acciones coadyuvaron al diseño del Cuadro de Mando Integral dirigido a la
Dirección de Posgrado y para finalizar se realizó el proceso de implementación
del The Balanced Scorecarde en la Dirección de Posgrado de la UPEA.
METODOLOGÍA
Se considera que el presente estudio es descriptivo
debido a que permitió conocer a profundidad la situación actual La Dirección de
Posgrado de La Universidad Pública de El Alto en términos del aspecto
administrativo, financiero, de mercadotecnia y la satisfacción de clientes de
la Dirección de Posgrado de la UPEA.
El diseño del estudio fue mixto porque por un lado se
hizo una investigación documental conformada por el análisis de los aspectos
relevantes de los documentos proveídos por la Dirección de Posgrado de la UPEA,
como ser: Manual de funciones,
Estructura organizacional, Informes técnicos económicos, Informes sobre
estadísticas de inscritos, Programas de posgrado, Plan Operativo Anual,
Informes técnicos académicos, Informes de emisión de diplomas, Informes de
emisión de certificado de calificaciones, Manual de Organización de Funciones,
Acta de seguimiento de trámites, Notas de reclamos, Material de difusión de
programas posgraduales, Matriz de FODA, Dirección de
Posgrado, Registro de programas posgraduales y
Resoluciones CEFORPI.
Por otra parte se realizó una investigación de campo que
permitió obtener información directa de los funcionarios de la Dirección y de
los clientes de los distintos diplomados y maestrías ofrecidas por la Dirección
de Posgrado de la UPEA.
La población de la investigación estuvo conformada por
2.259 individuos entre Autoridades, Administrativos y Posgraduantes de la
Dirección de Posgrado de la Universidad Pública de El Alto. Para la muestra se
aplicó un muestreo aleatorio simple, sólo para seleccionar a los posgraduantes
de la casa de estudios superiores, obteniéndose la siguiente distribución.
Tabla 1
Distribución de la muestra de participantes en el estudio
|
Detalle |
Muestra |
|
Encuesta a Actores Clave |
6 |
|
Encuesta a Posgraduantes (clientes) |
328 |
Fuente: Elaboración Propia.
Las técnicas que se consideraron apropiadas para la
recolección de datos en este estudio fueron la revisión bibliográfica y la
encuesta, en este particular se elaboraron dos cuestionarios:
El primero se denomina Encuesta a Actores Clave cuyo
objetivo fue el de recabar información para realizar el diagnóstico de la
situación en la cual la Dirección se encontraba respecto a los instrumentos
administrativos, financieros y de mercadotecnia. Estuvo estructurado por la
siguiente desagregación: Desarrollo de Programas, emisión de diplomas, proceso
académico, marketing, administración financiera y a la gestión administrativa.
El segundo cuestionario se denominó Encuesta
Posgraduantes (Clientes) cuyo objetivo fue el de conocer la satisfacción en
relación a los distintos cursos, accesibilidad y la infraestructura y la
calidad de la enseñanza. El instrumento de medición estuvo conformado por
factores como: los precios, la Calidad de Educación, Trámites Académicos y la
Publicidad.
Análisis de datos
de la Investigación
1.
Análisis Macro – Matriz PEST: Para analizar
la situación de una empresa a partir de un análisis PEST es necesario tener en
cuenta los siguientes factores: políticos, económicos y tecnológicos.
2.
Análisis Micro - Matriz Perfil de Capacidad
Interna: Con esta metodología se analizan las fortalezas y debilidades en las
siguientes áreas: Capacidad Directiva, Capacidad Competitiva, Capacidad
Financiera, Capacidad Tecnológica, Capacidad de Talento Humano y Capacidad
Administrativa.
Procedimientos
del desarrollo del Cuadro de
Mando Integral para la Dirección de Posgrado de la Universidad Pública de El
Alto
Las fases de desarrollo del diseño e implementación del
Cuadro de Mando Integral, se muestra en la siguiente ilustración:
Fases
del desarrollo del CMI
Procesamiento de la información
Se aplicó el Cuadro de Mando Integral a través de un
sistema informático el mismo que contiene la trazabilidad desde el ingreso de
datos o información, pasando por el proceso de la generación del indicador,
finalmente la información de salida de forma gráfica, histórica y textual, el
mismo que permite determinar las observaciones, permite plantear las
recomendaciones y las acciones. Las
recomendaciones y las acciones de mejora continua son trabajadas con el
personal en función de los objetivos e indicadores que permite la participación
continua de parte del personal.
RESULTADOS
Con respecto a los actores clave, las opiniones coinciden
en que no existe innovación en la oferta de programas en la institución y la
aprobación de las mismas demoran, sin embargo, pese a
esta situación se presenta como fortaleza la accesibilidad de los precios. En
cuanto a la emisión de diplomas, los tiempos de entrega a los posgraduantes no
son los oportunos y las razones más recurrentes de los reclamos son la demora de la firma de parte de las
autoridades, las fallas por transcripción y la falta de información académica
para su procesamiento.
Por otra parte los trámites académicos no son atendidos
de manera oportuna, las razones más recurrentes son la falta de personal
asignado para la atención, seguido de la falta de matriculación de los
posgraduantes, la falta de información sobre el conducto regular por parte del
personal, y por último la firma oportuna por parte de las autoridades.
Además el personal afirma que no se aplican políticas de
marketing para lanzar los programas posgraduales y
con respecto a la administración financiera, los programas no registran estado
de resultado en su cierre.
En la gestión administrativa, el personal afirma que no
se aplican programas de motivación no financiera y tampoco se aplican programas
de capacitación y actualización para el personal. Con respecto al clima organizacional lo
califican como regular, asimismo aseveran
que no realizan evaluaciones de la
gestión administrativa y el personal no conoce la misión ni visión de la
Dirección de Posgrado.
De acuerdo a la opinión de los posgraduantes se concluye
que los encuestados deciden cursar programas de posgrado en la UPEA, a razón de
que los precios de los programas son accesibles. Con respeto a la calidad de
las clases impartidas son consideradas buenas, así como el cumplimiento de los
programas de estudio a cabalidad y el contenido de los programas son
buenos.
En el caso de los trámites académicos no son atendidos de
manera oportuna, el tiempo de respuesta a las solicitudes académicas tampoco, y
la atención de la Dirección de Posgrado es regular. Además los medios por los
cuales el posgraduante se enteró sobre los programas
de posgrado en la Universidad, fue a través de la publicación de afiches, consecuentemente los posgraduantes tienen la
intención de recomendar los cursos de posgrado de la Universidad.
Gráfico 2
Matriz FODA
Propuesta Cuadro de Mando Integral
La propuesta de Cuadro de Mando Integral, en su etapa de
diseño se plantea de acuerdo al siguiente esquema, donde inicialmente definirá los Lineamientos
Estratégicos (misión, visión, estrategia, objetivos e indicadores),
seguidamente se plantea la Definición Organizacional (enfoque de procesos y la
determinación de las cuatro perspectivas), para finalmente definir el Mapa
Estratégico.
Lineamientos Estratégicos
Declaración de la Misión
de la Dirección de Posgrado
“Somos una institución dedicada a desarrollar programas
de posgrado en diferentes áreas del conocimiento con calidad y precios
económicos, buscando generar recursos financieros propios y auto
sostenibilidad, creando valor para la comunidad universitaria y nuestros
clientes.”
Declaración de la Visión de la Dirección de Posgrado
“Ser una institución pública líder en educación a nivel
posgrado en el departamento de La Paz, orientados al mercado con un portafolio
de programas posgraduales a la diversidad de áreas de
conocimiento, ofreciendo servicios de calidad y a precios accesibles a nuestros
clientes, asegurando la generación de valor para la comunidad universitaria.”
Declaración de la Estrategia de la Dirección de Posgrado
“Posicionar a los programas posgraduales de la Dirección de Posgrado de la Universidad
Pública de El Alto, en la mente del cliente a través de la satisfacción de sus
necesidades, optimizando la calidad operativa y mejorando el desempeño del
personal para generar valor para la comunidad universitaria y los clientes”.
Perspectiva Financiera
Estrategia: Generar valor para la comunidad universitaria
y los clientes.
Objetivos: 1. Generar valor para la comunidad
universitaria y los clientes.2. Incrementar las utilidades por concepto de la
ejecución de los programas posgraduales. 3. Disminuir
costos operativos.4. Desarrollar la gestión financiera que permita tener
control sobre la situación económica de la Dirección de Posgrado.
Perspectiva del Cliente
Estrategia: Posicionar a los programas posgraduales en la mente del cliente mediante la
satisfacción de sus necesidades.
Objetivos: 1. Posicionar a los programas posgraduales en la mente del cliente mediante la
satisfacción de sus necesidades. 2. Precios accesibles. 3. Incrementar el
impacto de los programas. 4. Mejorar la calidad de los programas posgraduales.
Perspectiva de Procesos internos
Estrategia: Optimizar la calidad operativa.
Objetivos: 1. Optimizar la calidad operativa. 2. Innovar
constantemente los programas posgraduales, buscando
la expansión en nuevos nichos de mercado. 3. Aplicar el enfoque de procesos
para la mejora de las actividades operativas. 4. Desarrollar sistemas
informáticos para el apoyo en las actividades operativas. 5. Implementar
instrumentos de gestión financiera para la Dirección.
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
Estrategia: Mejorar el desempeño del personal.
Objetivos: 1. Mejorar el desempeño del personal. 2.
Formación de competencias. 3. Crear cultura y clima organizacional. 4.
Actualización y capacitación constante del personal. 5. Generar programas de
incentivos y motivación de tipo no financieros.
Definición Organizacional
Se consideró que una de las mejores formas de desarrollar
las actividades diarias en las organizaciones es el uso de enfoque de procesos,
en ese entendido a continuación se presenta la definición organizacional por
procesos:
Mapeo de
Procesos – Dirección de Posgrado
Procesos
Estratégicos
La planificación Estratégica es un proceso que tiene los
siguientes objetivos:
1. Orientar
y apoyar a las relaciones entre y con los a actores clave: Comunidad
Universitaria, posgraduantes (clientes), CEFORPI, Vicerrectorado.
2. Elaborar
las propuestas técnicas a las
recomendaciones generadas por el Cuadro de Mando Integral en coordinación con
todas las dependencias.
3. Definir y
formular nuevos proyectos para la mejora continua.
4. Proponer
los sistemas de trabajo y las comunicaciones que tienen que facilitar la
cooperación para una mejora continua.
5. Facilitar
sistemas y marcos de participación para recoger las opiniones, experiencias y
propuestas de la comunidad universitaria y los posgraduantes.
6. Asesorar
y llevar a cabo encuestas y consultas a los actores clave para la mejora
continua.
Procesos Operativos
Los procesos operativos se dan en las siguientes áreas:
Marketing
a) Establecer
estrategias en cuanto a la salida de programas posgraduales
al mercado.
b) Diseñar
planes de marketing para la promoción de los programas posgraduales
y darle seguimiento.
c) Elaboración
del material promocional.
d) Identificación
y selección del mercado.
e) Los
estudios de mercado y plan de marketing juegan un papel importante, ya que los
datos arrojados y la investigación previa como la descripción del servicio, precio y distribución, se
pondrán a prueba.
Desarrollo de programas posgraduales
Este proceso tiene estrecha relación con marketing, ya
que dependerá de los programas identificados, el mercado y otras
características para iniciar el proceso de desarrollo de programas, de manera
que se tienen los siguientes objetivos:
a) Elaborar
de programas conforme a información otorgada por Marketing y reglamento
del CEUB.
b) Revisión
académica y financiera de los programas propuestos por las Carreras o Áreas.
c) Realizar
las gestiones para la aprobación de los
programas ante el CEFORPI y el HCU.
d) Realizar
las gestiones para el registro e inscripción de los programas ante el CEUB.
e) Elaborar
convocatorias externas para la provisión de docentes de posgrado.
f) Autorizar
de inicio de actividades de los programas.
Procesos Académicos
Los procesos académicos se inician una vez que los
programas posgraduales han sido oficialmente lanzados
al mercado, tienen los siguientes objetivos:
a) Iniciar
procesos de registro e inscripción de participantes a los programas.
b) Gestionar
el proceso de matriculación.
c) Otorgamiento
de certificaciones académicas (notas, de curso regular, económicos, conclusión
de estudios y otros).
Emisión de certificado de calificaciones
a) Aprobar monografías, perfiles de tesis y tesinas.
b) Aprobar
procesos de defensa de tesis y tesinas
c) Emitir
informes para procesos de titulación en programas que ofrecen grado académico.
Emisión de Diplomas
La Dirección de Posgrado es la encargada de la emisión de
diplomas que no otorgan grado académico, este proceso se activa cuando los
programas de diplomado culminan, sus objetivos son:
a) Revisar el
cumplimiento requisitos: documental, académico y económico.
b) Designar
código de impresión y realizar el trazado para la impresión de los diplomas.
c) Control
de calidad de los diplomas emitidos.
d) Gestionar
la firma de las respectivas autoridades.
Procesos de Apoyo
Sistema de Información: Los sistemas de información están
en etapa de desarrollo y tienen los siguientes objetivos:
ü
Minimizar los tiempos de procesos en la parte académica.
ü
Crear registro de control efectivo sobre los
pagos de colegiatura.
ü
Tener control sobre procesos de matriculación,
llevar registro por programa.
ü
Facilitar el proceso de emisión de
nombramiento de docentes de posgrado y docentes coordinadores de programas.
ü
Facilitar la emisión de certificado de
calificaciones.
ü
Facilitar los procesos académicos y de
desarrollo de programas.
Gestión de compras: Tiene los siguientes objetivos:
ü
Iniciar procesos de compra tanto de servicios
y compra de equipos y suministro de insumos.
ü
Hacer seguimiento de los procesos de compras.
ü
Cubrir de manera oportuna todas las
necesidades demandadas de los diferentes procesos.
ü
Llevar buenas relaciones con los proveedores.
Gestión financiera: Tiene los siguientes objetivos:
ü
Llevar registros contables y estado de
resultado por programas.
ü
Generar los reportes de las utilidades netas
por programas.
ü
Elaborar y hacer seguimiento sobre la
ejecución del Plan Operativo Anual.
ü
Tener información financiera oportuna para la
toma de decisiones.
ü
Apoyo en procesos operativos.- Tiene los
siguientes objetivos:
ü
Apoyar todo trabajo que demanda mayor carga
de trabajo.
ü
Realizar trabajo de campo en tareas
específicas que designa marketing.
ü
Realizar las cotizaciones para los procesos
de compras.
ü
Realizar trabajos de apoyo en la búsqueda de
antecedentes personales de los posgraduantes.
ü
Apoyar en los procesos de control de calidad
en la emisión de diplomas.
Procesos de Control
El Cuadro de Mando Integral se encargará de:
ü
Vincular el logro de las metas estratégicas a
largo plazo con las operaciones diarias de una organización.
ü
Se encarga de combinar las medidas
financieras con factores no financieros tal como el cliente, procesos internos
y aprendizaje y crecimiento.
ü
Controla el logro de objetivos a través de
indicadores, los cuales nos permiten tener observaciones sobre los resultados,
recomendaciones y el mismo permite plantear acciones correctivas o preventivas
para no desviarnos del logro de objetivos con un enfoque de mejora continua en
los procesos.
ü
Ofrecer una amplia visión para un seguimiento
detallado de la marcha de los programas posgraduales.
ü
Contemplar de evolución de la institución.
ü
Equilibrar y alinear los objetivos entre los
diferentes responsables y personal de la Dirección de Posgrado.
ü
Resumir información en cuadros sintéticos
para centrarse en los aspectos más vitales de la institución.
ü
Actuar como elemento motivador del personal.
ü
Promover un estilo de gestión claro y eficaz.
Perspectiva Financiera
La estrategia es generar valor para la comunidad
universitaria y los clientes.
Tabla 2
Indicadores Estratégicos de la Perspectiva Financiera
|
Objetivos |
Medida |
Indicador |
Rango |
||
|
Máximo |
Valor aceptable |
Mínimo |
|||
|
Incrementar
las utilidades por concepto de la ejecución de los programas posgraduales. |
Utilidad acumulada por semestre vs.
Utilidad acumulada en el semestre anterior |
Utilidad Acumulada semestre (Bs)/
Utilidad Acumulada semestre anterior (Bs)
*100% |
- |
100% |
50% |
|
Disminuir
costos operativos. |
Numero de
fallas acumuladas por mes |
#de fallas
por mes |
12 fallas/
mes |
6
fallas/mes |
0 |
|
Desarrollar
la gestión financiera que permita tener control sobre la situación económica
de la Dirección de Posgrado. |
Evaluación del liderazgo financiero |
Calificación % |
100% |
70% |
50% |
Perspectiva de Clientes
La estrategia es posicionar a los programas posgraduales en la mente del cliente mediante la
satisfacción de sus necesidades.
Tabla 3
Indicadores Estratégicos de la Perspectiva de Clientes
|
Objetivos |
Medida |
Indicador |
Rango |
||
|
Máximo |
Valor aceptable |
Mínimo |
|||
|
Precios
accesibles |
Incremento de clientes inscritos por diplomado respecto al número
de inscritos del diplomado en la versión anterior que registra un número
mayor de inscritos |
# de inscritos del diplomado en la
versión actual - # de inscritos del diplomado en la versión anterior que
registra un número mayor de inscritos |
- |
# de clientes inscritos (+) |
0 |
|
Incremento
de clientes inscritos por especialidad
respecto al número de inscritos de la especialidad en la versión anterior que
registra un número mayor de inscritos |
# de
inscritos de la especialidad en la versión actual - # de inscritos de la
especialidad en la versión anterior que registra un número mayor de inscritos |
- |
# de
clientes inscritos (+) |
0 |
|
|
Incremento de clientes inscritos por maestría al número de
inscritos de la maestría en la versión anterior que registra un número mayor
de inscritos |
# de inscritos de la maestría en la
versión actual - # de inscritos dela maestría en la versión anterior que
registra un número mayor de inscritos |
- |
# de clientes inscritos (+) |
0 |
|
|
Incremento
de clientes inscritos por doctorado
respecto al número de inscritos del doctorado en la versión anterior que
registra un número mayor de inscritos |
# de
inscritos del doctorado en la versión actual - # de inscritos del doctorado
en la versión anterior que registra un número mayor de inscritos |
- |
# de
clientes inscritos (+) |
0 |
|
Perspectiva de Procesos Internos
La estrategia es optimizar la calidad operativa.
Tabla 4
Indicadores Estratégicos de la Perspectiva de
Procesos Internos
|
Objetivos |
Medida |
Indicador |
Rango |
||
|
Máximo |
Valor aceptable |
Mínimo |
|||
|
Innovar
constantemente los programas posgraduales, buscando
la expansión en nuevos nichos de mercado. |
Número de programas posgraguales nuevos en nuevas áreas del conocimiento |
# de programas posgraguales
nuevos en nuevas áreas del conocimiento |
- |
8 programas posgraguales
nuevos |
4 programas posgraguales
nuevos |
|
Aplicar
el enfoque de procesos para la mejora de las actividades operativas. |
Evaluación
de la satisfacción del clientes interno del proceso de desarrollo de
programas |
%
Satisfacción del cliente interno del proceso de desarrollo de programas |
100 |
70 |
50 |
|
Evaluación de la satisfacción del
clientes interno del proceso académico |
% Satisfacción del cliente interno
del proceso académico |
100 |
70 |
50 |
|
|
Evaluación
de la satisfacción del clientes interno del proceso de emisión de diplomas |
%
Satisfacción del cliente interno del proceso de emisión de diplomas |
100 |
70 |
50 |
|
|
Evaluación de la satisfacción del
clientes interno del proceso de marketing |
% Satisfacción del cliente interno
del proceso de marketing |
100 |
70 |
50 |
|
|
Desarrollar
sistemas informáticos para el apoyo en las actividades operativas. |
Numero de
fallas por mes respecto al número de fallas registrados en el mes anterior |
# Numero de
fallas por mes - # Numero de fallas
por mes del mes anterior |
6 fallas |
3 fallas |
0 |
|
Implementar
instrumentos de gestión financiera para la Dirección. |
Numero de Estados de Resultados
respecto al número de programas concluidos
|
# de Estados de Resultados - # número de programas concluidos |
- |
0 |
Valores negativos cercanos a cero |
Perspectiva
de Aprendizaje y Crecimiento
La estrategia es mejorar el desempeño del personal.
Tabla 5
Indicadores
Estratégicos de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
|
Objetivos |
Medida |
Indicador |
Rango |
||
|
Máximo |
Valor aceptable |
Mínimo |
|||
|
Formación
de competencias. |
Número de quejas de los clientes
internos y externos por mes |
# de quejas de los clientes internos
y externos por mes |
6 quejas de los clientes internos y
externos por mes |
3 quejas de los clientes internos y
externos por mes |
0 quejas de los clientes internos y
externos por mes |
|
Crear
cultura y clima organizacional. |
Evaluación
de la satisfacción del personal en base al liderazgo de la Dirección. |
% de
satisfacción del liderazgo de la Dirección |
100 |
70 |
50 |
|
Actualización
y capacitación constante del personal. |
Número de cursos de actualización y capacitación
por año |
# de cursos de actualización y
capacitación por año |
Abierto a valores positivos >4 |
4 |
1 |
|
Generar
programas de incentivos y motivación de tipo no financieros. |
Evaluación
de la satisfacción del personal en base a los programas de incentivos y
motivación de tipo no financieros de Dirección |
% de
satisfacción de los programas de incentivos y motivación de tipo no
financieros |
100 |
70 |
50 |
Diagrama
Causa Efecto – Mapa Estratégico
A continuación se presenta el Mapa Estratégico, el cual muestra
la relación causa–efecto de todos los objetivos
desde la perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento, pasando a relacionarse con los objetivos de
la perspectiva de Procesos Internos, estos a su vez se relacionan con los
objetivos de la perspectiva de Cliente, y finalmente se encuentra la relación
con la perspectiva Financiera, a través del objetivo de Generar valor para la
comunidad universitaria y los clientes, en consecuencia es la relación que
define el Cuadro de Mando Integral para la Dirección de Posgrado.
Gráfico 4
Mapa estratégico de relación causa-efecto entre las
distintas perspectivas de CMI y las metas
Fuente: Elaboración propia.
Resultados de la Implementación del Cuadro de Mando
Integral
Gráfico 5
Fase de Implementación del Cuadro de Mando Integral para
la Dirección de Posgrado de la Universidad Pública de El Alto
Fuente: Elaboración propia.
Se evidenció que a través de la implementación del Cuadro
de Mando Integral para la Dirección de Posgrado se tiene control en tiempo real
de todas las variables que determinan el éxito del logro de la misión a través
del logro de objetivos y el alcance de la estrategia. En este primer control de
indicadores podemos ver que en su mayoría están fuera de lo requerido,
consecuentemente fue necesario plantear a través de equipos de trabajo
recomendaciones y acciones para su mejora continua de
la Dirección de posgrado.
DISCUSIÓN
De acuerdo a (Hernández, N. & Ricardo, J., 2018), la
tendencia hacia la creciente globalización de la economía y el comercio
internacional junto a los avances tecnológico-científicos, han elevado
considerablemente los estándares de calidad de los productos y servicios. En el
ámbito académico no ha sido distinto, porque brindar un servicio educativo de
calidad implica el esfuerzo de las personas gestoras administrativas y docentes
con el fin de ofrecer servicios de educación básica de calidad, en aras de una
formación completa de estudiantes.
(Peralta M, Torres E. Torres E. & Llatas F.,2023).
En el presente estudio
se propuso el diseño de un Cuadro de Mando Integral para poder mitigar todas
las dificultades que enfrenta la Dirección de Posgrado de la Universidad
Pública de Los Altos, para ello se valió de una rigurosa indagación de la
situación, más una documentación para la formulación de la misión, visión y
estrategias operativas para obtener los resultados esperados. Asimismo lo
sugiere (Ghiglione F., 2021), en su investigación
denominada El Cuadro De Mando Integral Como Herramienta De Eficiencia En La
Gestión Empresarial, en donde afirma que el Cuadro de Mando Integral es un
instrumento de gestión que puede ser implementado por cualquier empresa,
organización o institución siempre y cuando la estrategia esté bien diseñada,
por lo tanto es necesario reflexionar cuidadosamente sobre el adecuado diseño
de la misión, visión y las estrategias operativas que proyecten la imagen de la
organización a mediano y largo plazo.
Con respecto a las
razones por las cuales se tomó la decisión de realizar un diseño e
implementación del CMI para la Universidad Pública de los Altos, es por las
serias debilidades presentadas en la Dirección de Posgrado, siendo algunos de esos
factores coincidentes con la investigación realizada por (Vega R., 2023) en su
estudio denominado Construcción de un cuadro de mando integral desarrollado con
microsoft power BI para la
facultad de postgrado de Univalle, existe una etapa
de recolección de datos que implica, principalmente, asignar el recurso humano
y tiempo considerable; además, someter a la información almacenada a un
probable error por su forma manual de organización y clasificación. Por lo
tanto, la Facultad de Postgrado debe destinar un tiempo para la generación de
informes referidos al bienestar de los estudiantes. Gracias a las bondades de Balanced Scorecard se pudo
solventar la situación en la máxima casa de estudios.
Por otra parte uno de
los puntos más importantes del CMI en la Dirección de Posgrado de la
universidad, es su implementación que aunque se requiere un poco más de tiempo
para su 100% de efectividad, hasta los momentos se han obtenido logros
significativos. Asimismo concluye (Rivero K. & Galarza J., 2017) en su
trabajo de investigación que la implementación de un Cuadro de Mando Integral permite
definir claramente el direccionamiento institucional, lo que posibilita
analizar hacia dónde se dirigen las acciones diarias en función de garantizar
el cumplimiento de los objetivos a corto, mediano y largo plazo. Facilita la
optimización de recursos y promueve el incremento del nivel de compromiso y
sentido de pertenencia de la comunidad universitaria al tener la oportunidad de
participar a lo largo de todo el proceso de diseño, implementación y control de
la "estrategia".
CONCLUSIONES
En resumen, los hallazgos revelan a través de las
entrevistas a actores clave y la encuesta realizada a los posgraduantes que la
Dirección de Posgrado de la Universidad Pública de El Alto, no cuenta con
ningún tipo de mecanismo que le permita realizar una evaluación constructiva de
la gestión administrativa, es por ello que se diseñó un Cuadro de Mando
Integral determinando los lineamientos estratégicos tales como la misión,
visión, estrategia, objetivos e indicadores.
Con un enfoque de procesos se agrupó en la perspectiva financiera, perspectiva de clientes, perspectiva de procesos internos
y por último en perspectiva de aprendizaje y crecimiento; asimismo se diseñó
indicadores económicamente factibles que permiten medir y controlar el logro de
los objetivos estratégicos.
De acuerdo con los resultados iniciales de la
implementación del Cuadro de Mando Integral, se pudo realizar la evaluación de
desempeño de indicadores mensuales, los cuales muestran que están fuera del
rango aceptable, por lo que se planteó acciones de mejora continua para su
alineación al cumplimiento de objetivos.
Por otro lado los indicadores semestrales y anuales se podrán medir al culminar la gestión.
Una vez implementado el Cuadro de Mando Integral para la
Dirección de Posgrado, a la fecha se registra el resultado de los primeros
meses de aplicación, lo que se espera a fin de año realizar una evaluación
completa del desempeño de la gestión administrativa de la Dirección.
REFERENCIAS
Hernández, N. & Ricardo, J., (2018). Gestión
empresarial y posmodernidad. Infinite Study.
Ghiglione F., (2021). El Cuadro de Mando Integral como Herramienta
de Eficiencia en la Gestión Empresarial. Ciencias Administrativas, núm. 18, pp. 87-93, 2021.
Universidad Nacional de La Plata. DOI: https://doi.org/10.24215/23143738e088.
Kaplan, R. y Norton, D. (1996). El cuadro de Mando
Integral. The Balanced Scorecard. Gestión 2000.
Peralta M, Torres E. Torres E. & Llatas
F.,(2023). Gestión administrativa en unidades de gestión educativa: una revisión
literaria. Educación vol.47 n.1 San José, San Pedro, Montes de
Oca Jan./Jun. 2023.
http://dx.doi.org/10.15517/revedu.v47i1.49904.
Rivero
K. & Galarza J., (2017). El cuadro de mando integral como una alternativa
para el seguimiento y control de la estrategia en las instituciones de
educación superior. Revista Cubana de Educación Superior versión On-line ISSN
0257-4314, vol.36 no.3 La Habana. Cuba.
Vega R., (2023). Construcción de un cuadro de mando
integral desarrollado con microsoft power BI para la facultad de postgrado de Univalle. Ciencia Latina Revista Científica
Multidisciplinar. Marzo-Abril, 2023, Volumen 7, Número 2.
https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v7i2.5923